"Führungspersonen in einem schwierigen Feld"

Die Schulführungskraft sorgt für Verbindlichkeiten anstelle von Empfindlichkeiten

von Armin Lohmann

Bahnhof Bozen. Kurz vor meiner Rückreise traf ich einen Schulleiter aus Meran. Meine Frage, ob ihm sein Beruf immer noch gefalle, beantwortete er mit einem Zwinkern in den Augen, aber entschieden: „Es ist ein wunderbarer Beruf. Er bietet mir viele Gestaltungsmöglichkeiten, auch wenn ich oft der Bittsteller vor meinem Lehrerkollegium bin, um notwendige Veränderungen durchzusetzen. Auch wenn Schulen bei uns das Prädikat „autonom“ tragen, sind sie per se weder gut noch besser. Die Qualitätsentwicklung gelingt wohl eher in einem auszutarierenden Verhältnis von Gestaltungsfreiräumen und Verbindlich-keiten. Für Letzteres fehlt es vielen noch an der Einsicht, aber den Prozess der Qualitätsentwicklung muss jede Schule selbst aktiv gestalten. Dieses anzuschieben, ist für mich als Schulleiter immer Aufgabe und zugleich immer wieder eine Herausforderung!“

Die Erfahrungen und Ergebnisse der Schulforschung bestätigen den Schulleiter aus Meran, denn die Qualität einer Schule kann nicht verordnet werden. Sie wird vielmehr von den Rahmenbedingungen und vor allem von den aktiv beteiligten Lehrerinnen und Lehrern und besonders durch eine verantwortungs-bewusste Führung erfolgreich geprägt. Hierzu bedarf es einer Orientierung von außen. In Südtirol ist dies der Qualitäts-Orientierungsrahmen „Gute Schule in Südtirol“. Für den inneren Qualitätsentwick-lungsprozess braucht es eine Persönlichkeit, die nicht nur steuert und moderiert, sondern führt und auch dafür sorgt, dass die getroffenen Entscheidungen umgesetzt werden.

Trendanalyse in Niedersachsen

In einer ersten Trendanalyse von knapp 1.500 extern evaluierten Schulen aller Schulformen stellt die Niedersächsische Schulinspektion in ihrem ersten „Periodischen Bericht 2009“ fest, dass gute Schulen in der Regel auch gute Schulleitungen haben. Ein „gutes Schulklima“ und eine „systematische Qualitätssicherung“ sind wesentliche Voraussetzungen für gute Schulqualität.

Die Trendanalyse bestätigt zudem, dass eine gute Führung die Qualität einer Schule steigert. Noch interessanter ist, dass die Evaluationsprofis feststellen konnten, worauf Schulführungskräfte guter Schulen besonders achten:

Sie sorgen für eine gute Organisation, die Alltagsroutinen erleichtert;
sie pflegen die Kommunikation und sorgen für überschaubare Informationen;
sie haben feste Rituale eingeführt, die die Schulgemeinschaft stärken, z. B. gemeinsame Ausflüge, Feiern, Beteiligung an Wettbewerben, pädagogische Klausurtagungen, regelmäßige Projekt- und Kulturtage;
sie kennen die Daten ihrer Schulen, haben Fakten gesammelt und können die Stärken und Schwächen ihrer Schulen belegen. Sie kontrollieren regelmäßig Vergleichsarbeiten und besprechen mit den Lehrkräften Verbesserungsmöglichkeiten;
sie arbeiten mit einem Schulprogramm und bilanzieren jährlich mit ihren Lehrkräften schulische Erfolge;
sie haben an ihrer Schule ein klares Förderkonzept;
sie pflegen Personalentwicklungsgespräche mit all ihren Kolleginnen und Kollegen;
sie vereinbaren Ziele mit den Fachabteilungen und Fachbereichen;
sie schieben Beschwerden nicht von sich, sondern nehmen diese ernst und haben eine klare Beschwerderegelung in ihren Schulen;
sie haben gute Außenkontakte und sind erfolgreiche „Jäger“ bei potentiellen Sponsoren.

In der Trendanalyse wird auch deutlich, dass Schulführungskräfte qualifiziert sind in: Projekt- und Qualitätsmanagement, Evaluation und Qualitätssicherung, Kommunikation, Personalentwicklung und pädagogischer Qualitätsentwicklung.

Verhindertes professionelles Führungsbewusstsein

Schulleiter/innen sollten Dienstvorgesetzte mit klaren Personalentscheidungen sein. Solange dies nicht geklärt ist, bleiben sie ewige Bittsteller oder Überzeugungstäter. Schulische Qualitätsentwicklung hängt dann letztlich von charismatischer Durchsetzungskraft ab, die nicht jede Schulführungskraft hat.

Unter nicht geklärten Rahmenbedingungen ist eine systematische Entwicklung, die von Personal-kompetenzen abhängt, kaum möglich. Bei ungeklärten Verhältnissen und Aufgabenzuschreibungen stellt sich die Frage: „Wer will schon führen?“ Viele selbstbewusste Schulleiter/innen werden allerdings aus der Not eine Tugendfrage stellen: „Wer kann es sich noch leisten, nicht zu führen?“ Blickt man hinter diese Hemmnisse, wird deutlich, dass „Führung“ oder „Leadership“ sehr stark mit der Rollenwahr-nehmung zu tun haben. Nur welches ist die richtige Rolle für Führungskräfte in autonomen Schulen?

Im deutschsprachigen Europa hat sich kein klares Führungsverständnis entwickelt. Hinzu kommen Ressentiments gegen „Führung“ – der Ausdruck ist aufgrund der politischen Vergangenheit besonders in Deutschland mit Misstrauen behaftet, man sucht nach unverdächtigen Begriffen. Die Vorsicht mag ein Grund dafür sein, dass es an Begriffen, Konzepten und Instrumenten fehlt, um zu einem klaren professionellen Führungsbewusstsein in den Schulen zu kommen. In der neuen Managementliteratur wird anstelle von „Führungskraft“ der Begriff „Leader“ direkt aus dem Englischen transferiert, „Leadership“ anstelle von „Führungsverantwortung“ benutzt.

Ein weiteres Hemmnis ist die staatliche Personalsteuerung. Wie soll Qualitätsentwicklung konsequent realisiert werden, wenn Schulleiter/innen keine Entscheidungsbefugnisse über Ressourcen und damit auch nicht über das Personal haben? Irgendwann stellt sich im Qualitätsentwicklungsprozess die Machtfrage: Wollen wir Schüler/innen gemeinsam fördern? Muss es hierüber eine Zustimmung geben, wenn die Schule für die ihr anvertrauten Kinder und Jugendlichen da ist? Wer führt mit dieser Frage-stellung eigentlich? Die Schulführungskraft oder das Kollegium?

Ein Bett in der Schule?

Im Buch „Führungsverantwortung der Schulleitung“ ( 2008) haben Dorothea Minderop und ich festgestellt: „Streitig ist manches, vieles wird diskutiert!“ Wir haben diesen Aspekt näher betrachtet und sind auf viele Fragen gestoßen:

Ist es Aufgabe von Schulleiterinnen und Schulleitern, eine Vision von der eigenen Schule zu entwickeln?
Sollen Schulleiterinnen und Schulleiter Ressourcenjäger sein?
Sollen sie Manager sein?
Sollen sie Vorgesetzte sein?
Sind sie Teamplayer in der Schulleitung?
Sind sie verantwortlich für die Personalentwicklung?
Sollen sie mit einzelnen Kolleginnen und Kollegen Zielvereinbarungen treffen und diese regelmäßig bilanzieren?
Sollen sie Kontrollinstrumente zur Erhöhung der Verbindlichkeit von Vereinbarungen einführen?
Sind sie für „Burn-out“ oder „innere Kündigungen" in ihren Lehrerkollegien zuständig?
Haben sie Fürsorgepflicht für strauchelnde Kolleginnen und Kollegen?
Sollen sie regelmäßig hospitieren?
Sollen sie sich einmischen, z. B. wenn Schüler/innen von Kolleginnen oder Kollegen ausgegrenzt werden?
Sollen sie sich evaluieren lassen?
Sollen sie ihr Bett in der Schule aufschlagen?

Die Fragen verdeutlichen, dass Schulleiter/innen eben nicht nur Manager sind. Sie haben Fürsorge-pflichten, klare Zielvorstellungen und auch eine Vision von der Zukunft ihrer Schule. Sie können unbe-quem sein, indem sie für die Umsetzungsgeschwindigkeit von Reformen innerhalb der Schule sorgen. Entscheidend jedoch ist, dass Schulleiter/innen die Rolle als Führungskraft annehmen. Hierzu gehört eine innere Klarheit, nicht der Liebling aller zu sein, sondern auch Entscheidungen zu treffen, die der Qualitätsentwicklung der Schule dienen.

Blick auf die Schule als Ganzes

Diesen Blick brauchen Schulleiter/innen, um die Qualitätsverantwortung und die Fürsorge für Mit-arbeiter/innen und Schüler/innen übernehmen zu können. Er bietet ihnen die notwendige Übersicht, verdeutlicht, wo es fehlt, wo Weiterentwicklungen notwendig sind. Die Übersicht speist sich aus der Reflexion über zurückgelegte Strecken und deren Abgleich zu den Leitgedanken, und sie akzentuiert die noch zu bewältigenden Probleme.

Es ist letztlich diese Perspektive, ja die Weitsicht, die Schulführungskräften die innere Gelassenheit vermittelt, weiter zu machen. Hieraus schöpfen sie ihre Energie, um langfristig strategisch denken und handeln zu können. Damit gelingt es ihnen, andere zu stimulieren, ja mitzureißen. Eine solche Energie für sich entdecken und entfalten zu können, kann eine Kompetenz werden. Es ist wichtig, regelmäßig in größeren Abständen sich zurückzulehnen und die Schule als Ganzes zu betrachten. Das muss man lernen, indem man z. B. anderen Kollegien über seine Erfahrungen berichtet.

Schulleiter/innen können Beschleuniger sein, und sie können auch Bremser sein, wenn z. B. die Prozesse überhastet werden, wenn die Inhalte noch nicht geklärt sind. Keinesfalls können Schulleiter/

innen Innovationen erzwingen. Daten, Evaluationsergebnisse helfen hier. So werden leichter Erkenntnis-se zur Selbstverpflichtung und Verbindlichkeit erreicht. Deshalb übernehmen Schulleiter/innen die Klärungsrolle. Gerüchten treten sie unmittelbar entgegen, indem sie in Pausen durch kurze Ansprachen für Klarheit sorgen. Sie setzen Prioritäten, weil sie einschätzen können, was am nötigsten ist. Natürlich hören sie auf den Rat ihres Teams, und sie sorgen für Verbindlichkeit, weil sie vor der Schulöffentlichkeit und auch dem Kollegium Rechenschaft legen.

Schulen sind professionelle Organisationen

Sind Schulführungskräfte Geheimagenten , konspirative Strategen oder gar Zauberer? Nein, sie sind Führungspersonen in einem schwierigen Feld. Schulen sind keine Familien, sondern professionelle Organisationen. Deshalb sorgen Schulleiter/innen für Verbindlichkeit statt Empfindlichkeit!

Widerständen weichen sie nicht aus. Gegner kann man überzeugen, und die anderen im Kollegium, die sich mit der Schule und ihrer Qualitätsentwicklung identifizieren, unterstützen.

Führungsverantwortung ist nicht teilbar. Schulleiter/innen können Aufgaben delegieren, aber letztlich tragen sie die Verantwortung für die Qualitätsumsetzung. Qualitätsentwicklung ohne Führungsverant-wortung, ohne Leadership ist undenkbar!

Armin Lohmann war Leiter einer Versuchsschule in Hessen, ist jetzt im Niedersächsischen Kultusministerium verantwortlich für die Eigenverantwortung in Schulen, Qualitätssicherung und Personalentwicklung.